Waarom we nog steeds op de oude manier veranderen
Veel verandertrajecten beginnen nog steeds volgens een bekend patroon. Er wordt zorgvuldig nagedacht over communicatie, een helder stappenplan en de noodzaak om urgentie te creëren. Op zichzelf is dat goed te begrijpen. Toch zie ik in mijn werk als organisatiepsycholoog en spreker dat juist daar vaak de eerste beperking zit. We beginnen bij het plan, terwijl gedrag niet op papier ontstaat, maar in de leefwereld van de ander.
De oude manier van veranderen
We veranderen nog steeds op de oude manier. In mijn werk stel ik aan verschillende groepen vaak dezelfde vraag: wanneer gaan mensen mee in verandering? Het valt mij op dat het antwoord de afgelopen jaren, in alle sectoren en op alle niveaus, steevast hetzelfde is gebleven: we moeten duidelijk communiceren, een helder stappenplan maken en vooral urgentie creëren.
Geen vreemde universele reflex. De meest gebruikte verandermodellen lijken deze aanpak te onderschrijven. Maar het frappante is: zo zijn deze modellen eigenlijk nooit bedoeld. In een notendop zijn deze modellen een afgeleide van het gedachtegoed van Kurt Lewin.
We hebben het over Kurt Lewin, de psycholoog die ook wel de grondlegger van de organisatiepsychologie wordt genoemd. In 1945 richtte hij het Research Centre for Group Dynamics op aan het MIT, waar hij onderzoek deed naar de vraag wanneer mensen mee zouden willen met verandering. Er is een formule voor gedragsverandering die de toets der tijd heeft overleefd:
Gedrag = persoon x omgeving.
Vrij vertaald stelt Lewin dat gedrag niet op zichzelf staat, maar ontstaat in de complexe realiteit van de leefwereld van de ander. Met enkel stappenplannen of urgentie red je het niet. Gedrag ontstaat in de leefwereld van de persoon, die continu in beweging is.
Een werkbaar alternatief
Na jaren van onderzoek en praktijk kom ik uit op een vergelijkbare conclusie: verandering ontstaat wanneer we de ander centraal stellen. Wat drijft de ander om daadwerkelijk te veranderen? Op basis van Lewins formule voor gedragsverandering kom ik tot de veranderprincipes die ik daadwerkelijk voor langdurige gedragsverandering heb zien zorgen in de praktijk:
Gedrag = persoon x interactie x omgeving.
De laatste categorie is een eigen explicitering van Lewins originele formule, gebaseerd op oud en nieuw onderzoek en de praktijk van de werkvloer. De x staat voor interactie.
Dat levert drie eenvoudige maar richtinggevende vragen op:
- Persoon: wat drijft ons om bij te dragen aan verandering?
- Omgeving: welke invloed heeft onze omgeving op hoe we ons gedragen?
- Interactie: welke gesprekken voeren we met anderen over de verandering?
Deze gedragsformule vormt de basis voor het Veranderframe: een verandermodel waarmee je in één oogopslag kunt zien wat er nodig is om verandering succesvol te faciliteren. Niet om een maakbaar stappenplan uit te voeren, maar om gericht op basis van universele veranderprincipes inzicht te krijgen in gedrag.
Het Veranderframe
De reden dat dit onderscheid van belang is, zie ik vaak in de praktijk. We focussen op het ontwerpen van plannen, terwijl echte gedragsverandering zich niet laat uitrollen. Het idee dat mensen simpelweg meegaan zodra het nut van de verandering is uitgelegd, houdt geen stand. Gedrag verandert niet op papier, maar in de praktijk.
In de klassieke top-down aanpak wordt die praktijk nogal eens onderschat. Werknemers worden overspoeld met analyses en overtuigingen over de voordelen van de verandering, maar gevoelens, dagelijkse routines en motivaties blijven beschaduwd. Het resultaat is op zijn best passieve weerstand. Mensen zeggen ja, maar doen nee.
Juist daar biedt een andere manier van kijken meer houvast. Wanneer we de ander centraal stellen, wordt veranderen niet alleen makkelijker, omdat we inzicht krijgen in de veranderprincipes die daadwerkelijk werken, maar vaak ook leuker.
Dat begint met een eenvoudige verschuiving. Niet langer eerst vragen: hoe rollen we dit zo strak mogelijk uit? Maar: wat speelt er in de leefwereld van de ander? Welke invloeden werken daar mee of tegen? Wat maakt dat iemand wel of niet bij wil dragen?
Daarmee verandert ook de rol van de manager. Minder de neiging om verandering te behandelen als een helder pad dat anderen moeten volgen, en meer de bereidheid om zorgvuldig te kijken naar gedrag. Niet omdat richting onbelangrijk zou zijn, maar omdat richting alleen zelden voldoende is.
Wie serieus wil veranderen, doet er goed aan het menselijk systeem net zo serieus te nemen als het formele systeem. Niet alleen kijken naar planning, besluitvorming en structuren, maar ook naar drijfveren, context en gesprekken. Daar ontstaat gedrag. Daar stokt het ook, als we niet opletten.
De vraag is daarom niet alleen of jouw organisatie een goed veranderplan heeft. De vraag is ook of je scherp genoeg ziet wat er in de leefwereld van de ander moet verschuiven voordat gedrag mee kan bewegen.
Wat dit van managers vraagt
- Begin niet alleen bij het plan, maar bij de vraag wat er in de leefwereld van de ander speelt
- Gebruik de drie perspectieven persoon, interactie en omgeving als vaste bril op verandering
- Behandel gedragsverandering niet als uitrolvraagstuk, maar als iets dat in de praktijk moet ontstaan
De volgende keer:
Als gedrag begint in de leefwereld van de ander, is de volgende vraag onvermijdelijk: wat drijft die ander eigenlijk? In het volgende artikel kijken we naar de psychologische behoeften die bepalen of mensen zich voor verandering willen inzetten.
Bronnen
- Burnes, B. (2004). Kurt Lewin and the planned approach to change: A re-appraisal. Journal of Management Studies, 41(6), 977–1002.
- Lewin, K. (1936). Principles of topological psychology. McGraw-Hill.
