Werken met het Veranderframe

Werken met het Veranderframe

Wanneer we vanuit de ander kijken, is gedrag een stuk complexer. Er zijn allerlei invloeden die ons handelen iedere dag vergemakkelijken of beperken. Door de krachten voor en tegen verandering zo objectief mogelijk te onderzoeken, zonder ze in steen te willen beitelen, wordt het makkelijker om gedrag te begrijpen.

Verandering is iedere dag opnieuw onderhevig aan allerlei invloeden die positief of negatief kunnen uitwerken. Een team kan initieel graag willen samenwerken met andere teams, maar als het beoordelingssysteem alleen individuele prestaties beloont, zet dat een rem op langdurige samenwerking. Medewerkers kunnen fantastische innovatieve ideeën hebben, maar als ze elkaar
simpelweg nooit tegenkomen in de organisatie blijft de kruisbestuiving uit. En soms werkt het precies andersom: één zichtbaar succes in een pilotteam kan een hele organisatie beïnvloeden.

Het Veranderframe helpt om dit krachtenveld systematisch in kaart te brengen. Je kijkt naar drijvende en remmende krachten vanuit drie invalshoeken: de persoon, de omgeving en de interactie.

Drie invalshoeken

• De persoon gaat over drijfveren. Wat drijft ons om bij te dragen aan verandering? Welke
  behoeften worden aangesproken en welke komen onder druk te staan?
• De omgeving gaat over prikkels. Welke invloed heeft onze sociale, fysieke, digitale en
  organisatieomgeving op hoe we ons gedragen?
• De interactie gaat over gesprekken. Welke gesprekken voeren we met anderen over de
  verandering, en wat doen die gesprekken met onze bereidheid om mee te bewegen?

Door deze drie perspectieven samen te nemen, wordt het makkelijker om gericht naar gedrag te kijken. Het gaat daarbij niet om het invullen van een perfect schema. We nemen in feite maar een snapshot. Het gaat om grip krijgen op de logica van gedrag.

Dat is een belangrijk verschil. In veel veranderingen zoeken organisaties nog naar een sluitende aanpak in de vorm van een plan. Het Veranderframe helpt juist om te kijken naar het geheel. Soms is het effectiever om een kleine remmende kracht weg te nemen dan om drie nieuwe drijvende krachten toe te voegen.

Van analyse naar interventie
Dat maakt het frame praktisch bruikbaar. Stel dat een verandering stokt. Dan kun je per perspectief kijken wat er speelt:

• Bij de persoon: ontbreekt het aan helderheid, competentie of autonomie?
• Bij de omgeving: geven systemen, normen of netwerken de verkeerde prikkels?
• Bij de interactie: welke gesprekken vinden wel of niet plaats, en hoe is de kwaliteit van de werkrelaties?

Juist die combinatie maakt het mogelijk om preciezer interventies te ontwerpen. Niet langer in algemene termen spreken over weerstand, maar concreter zien wat gedrag nu in stand houdt. Daardoor kun je ook gerichter handelen.

In deel V van het boek staat dit praktische werken met het Veranderframe centraal. Stap voor stap kijken naar de krachten die meespelen, om op basis daarvan interventies te ontwerpen. Niet om gedrag volledig maakbaar te maken, maar om beter te begrijpen waar in de leefwereld van de ander beweging mogelijk is.

Dat vraagt ook iets van de rol van managers. Minder de neiging om direct te kiezen voor grotere communicatie, extra sturing of nog een aanvullende planning, en meer de bereidheid om eerst zorgvuldig te analyseren. Wat zijn in deze verandering de drijvende krachten? Wat zijn de remmende krachten? Welke daarvan hebben de meeste impact?

Wie zo kijkt, kan vaak met kleinere en gerichtere ingrepen meer bereiken. Een onduidelijk proces helderder maken. Een verkeerde KPI aanpassen. Een informele beïnvloeder betrekken. Een team helpen om andere gesprekken te voeren. Een digitale drempel wegnemen. Juist die combinatie van zorgvuldig kijken en gericht ontwerpen maakt het verschil.

Het Veranderframe helpt daarmee op een nieuwe manier naar verandering te kijken. Verander vanuit de ander, door de krachten voor en tegen verandering heel gericht in kaart te brengen.

Uiteindelijk is dat misschien wel de belangrijkste opbrengst van deze manier van werken. Verandering wordt minder een kwestie van harder duwen en meer een kwestie van beter begrijpen. Niet omdat richting, besluitvorming of planning onbelangrijk zijn, maar omdat gedrag pas werkelijk verschuift wanneer de leefwereld van de ander mee gaat bewegen.

Wat dit van managers vraagt

• Gebruik het Veranderframe om per verandering de belangrijkste drijvende en remmende krachten in kaart te brengen
• Analyseer eerst zorgvuldig wat gedrag in stand houdt voordat je interventies ontwerpt
• Kies liever voor gerichte, passende ingrepen dan voor een stapeling van algemene veranderactiviteiten

Bronnen
● Burnes, B. (2004). Kurt Lewin and the planned approach to change: A re-appraisal. Journal of Management Studies, 41(6), 977–1002.
● Lewin, K. (1936). Principles of topological psychology. McGraw-Hill.
● Lewin, K. (1947). Frontiers in group dynamics: Concept, method and reality in social science; social equilibria and social change. Human Relations, 1(1), 5–41.