Benaderbaar zijn is niet genoeg: zo verlaag je de drempel voor je team

“Ik ben heel benaderbaar!”

Waarom het toch niet vanzelfsprekend is dat medewerkers naar je toekomen

Als manager heb je wellicht meegemaakt dat iemand niet naar je toe kwam om een gevoelig onderwerp te bespreken. En dat terwijl jij zo benaderbaar bent! Één mogelijke reden hiervoor is dat de persoon in het verleden negatieve ervaringen heeft gehad, met andere mensen.

Maar waarom komt iemand dan niet naar jou toe? Jij was toch niet de bron van de negatieve ervaringen?

De leerfunctie van pijn

Eerst even over pijn. Pijn is een krachtig leermechanisme. Bij fysieke pijn reageren we in het moment om verdere schade te voorkomen, maar ons gedrag in de toekomst verandert ook. Het kind dat voor het eerst iets pijnlijks aanraakt, zoals een scherp mes, leert dankzij de pijn om dat niet nog een keer te doen.

Deze leercyclus geldt ook voor andere pijn, zoals de pijn van afwijzing. Afwijzing activeert dezelfde hersengebieden als fysieke pijn.

Vroeger was het van levensbelang om tekenen van afwijzing snel te kunnen identificeren en ervan te leren. Acceptatie binnen een groep was essentieel voor overleving. Vandaag de dag hebben we nog steeds dezelfde hersenstructuren en leermechanismen. Als we een bepaald onderwerp bespreken en daarbij onbegrip signaleren of een grotere afstand tot onze gesprekspartner, dan leren we om dit in de toekomst niet meer te doen.

We kunnen wel tegen deze vermijdingsneiging ingaan. Dit geldt voor beide vormen van pijn. We kunnen alsnog iets doen wat eerder (fysieke) pijn deed. Maar de drempel is veel hoger.

Waarom ons brein geen onderscheid maakt tussen mensen uit het verleden en nu

Het brein heeft de neiging om geen onderscheid te maken tussen de persoon die ons eerder afwees en de persoon die nu voor ons staat. Vergelijk het met het eten van een besje van een struik waar we ziek van worden: onze hersenen slaan de struik op als ‘gevaarlijk’. De volgende keer vermijden we niet alleen dezelfde struik maar alle struiken van deze soort. Dat is heel nuttig. Hierdoor worden we minder vaak ziek.

Op dezelfde manier slaat ons brein een negatieve ervaring met afwijzing op als ‘gevaarlijk’. De volgende keer vermijden we niet alleen dat onderwerp met die persoon maar alle onderwerpen en personen van ‘deze soort’.

Zo kan een negatieve ervaring met een manager in het verleden zorgen dat iemand in de toekomst gesprekken met andere managers ook uit de weg gaat.

Hoe medewerkers alsnog kunnen leren dat ze bij jou terecht kunnen

Als je als manager de drempel wil verlagen voor anderen met dit probleem, dan kan dit. Het is helaas niet genoeg om alleen te zeggen dat jij wel ‘goed’ zal reageren. Terug naar het struik voorbeeld: Je bent vorig jaar ziek geworden van het eten van besjes van deze struik. Iemand vertelt je nu dat de struik die je ziet, hele gezonde en lekker besjes heeft, maar de struik ziet er vergelijkbaar uit met degene waar je eerder ziek van werd. De woorden van de ander zijn dan niet genoeg om weer zin te krijgen in die besjes.

Iets daadwerkelijk ervaren heeft meer impact dan ‘horen zeggen’. Het is heel overtuigend als medewerkers daadwerkelijk ervaren dat jouw reactie anders is dan de reactie van anderen uit het verleden. Bijvoorbeeld doordat je begripvol reageert op een hulpvraag op het moment dat iemand daadwerkelijk naar je toe komt.

Maar daarvoor moet iemand wel eerst naar je toe komen en dat is niet gegarandeerd. Het kan zijn dat de drempel voor iemand te hoog is.

Gelukkig kan het ook helpen als mensen zien hoe jij met anderen omgaat. Stel, je reageert open en waarderend wanneer een collega een moeilijk punt aanhaalt. Anderen zien dat en merken dat het niet tot afwijzing of afstand leidt. In struik termen: Men ziet iemand anders van de struik eten en gezond blijven. Dit zien, verlaagt de drempel om zelf ook het risico te nemen.

Conclusie

De neiging om situaties of mensen te vermijden die ons aan eerdere afwijzing herinneren, is sterk. Sommige mensen kunnen hier overheen stappen in bepaalde situaties. Als manager kan je hopen dat mensen dat doen of proberen om de drempel te verlagen. Het is daarvoor belangrijk om niet alleen te zeggen maar ook te tonen dat feedback en moeilijke onderwerpen oké zijn om te bespreken en dat het niet tot grotere onderlinge afstand leidt. Met tijd en herhaling kan de drempel verder dalen en wordt de kans steeds groter dat medewerkers bij je aankloppen op het moment dat het telt.